¡Como de costumbre es un gusto saludarlos!

En esta novena entrega Genba Report hablaremos acerca de la Mejora y Gestión de fábrica, al ser un tema tan amplio lo dividiré en diversas entregas semanales. En esta primera parte hablaremos de: “La transformación de la conciencia” un requisito importante para comenzar un camino hacia la implementación o mejora de nuestro sistema de producción en nuestras respectivas fábricas.

Con respecto a este tema durante mi estancia en Japón formulaba muy a menudo dos preguntas a mis maestros y a los presidentes de las empresas que visitaba: ¿Cómo comenzaron las empresas japonesas a aplicar un sistema similar al de Toyota? y ¿Cuáles eran los primeros pasos para hacerlo?

En occidente sabemos que el apoyo de la alta dirección es uno de los requerimientos más importantes para comenzar a implementar cualquier tipo de iniciativa, por lo que generalmente se busca crear una conciencia en los directivos acerca de las pérdidas monetarias (egresos) que se están generando a causa de la existencia de desperdicios en la organización, a través de reportes o estados financieros de cualquier tipo. Si bien este tipo de prácticas son efectivas, en ocasiones esto no alcanza a generar un cambio intrínseco en el pensamiento de la alta dirección. En este punto donde tenemos que comenzar a entender que es: “La transformación de la conciencia”.

La palabra cambio se ha vuelto parte del vocabulario común en las plantas industriales, frases como: “Tenemos que cambiar” o “Necesitamos un cambio”. Cuando incorporamos un cambio debemos de ser conscientes de las implicaciones que hay detrás del mismo, es por eso que nuestro pensamiento más allá de ser cambiado tiene que ser transformado.

La transformación es la incorporación voluntaria y consciente del cambio (A. Rovira), la transformación va a tomar el pensamiento existente para crear un nuevo pensamiento de forma consiente.

Una vez definido lo anterior me permitiré compartir tres claves de la transformación de conciencia como requisito para la mejora y gestión de planta, que me fueron enseñados durante mi entrenamiento en Japón y que ahora aplico en consultoría con mis clientes:

1. La alta dirección no solo debe apoyar una iniciativa, también la debe guiar.
   Conocer el alcance, participación y responsabilidades al implementar o mejorar nuestro sistema de producción. La aplicación de Hoshin Kanri sirve para aclarar y encontrar el norte, así como hacer un despliegue efectivo de directrices en los niveles: Operativos, Tácticos y Estratégicos.
2. La transformación de una organización es gradual y constante
   La alta dirección debe ser consciente que implementar o mejorar continuamente el sistema de producción no es parte de un programa que tiene inicio y final. La filosofía Kaizen es la base y un principio fundamental de nuestro sistema.
3. Sin conciencia colectiva no hay acción efectiva
   Sin personas no hay sistema de producción que operar, la conciencia de los empleados debe ser transformada a través de una cultura de mejora continua donde tengan un sentido de pertenencia. Parte de la administración del Kaizen es la creación de mecanismos de involucramiento (Círculos de Calidad, Sistema de sugerencias, etc.) y desarrollo de personal (Hitozukuri).

Con estos últimos párrafos concluimos el newsletter de esta semana y la primera parte de este gran tema.

¿Tienes dudas? ¿Preguntas? No olvides escribirme…

Esperando que la información haya sido de valor para ti, nos vemos la siguiente semana.

また明日 (Mata ashita)